Quand l’IA devient une affaire d’associés

Pourquoi les leaders juridiques doivent prendre la main – maintenant!

Pendant des années, l’intelligence artificielle a été traitée, dans le monde du droit, comme un sujet périphérique.Un sujet d’outils.Un sujet de DSI.Parfois un sujet de legal ops, rarement un sujet de pouvoir.

Cette époque est en train de s’achever.

Les signaux qui remontent aujourd’hui des grandes études internationales sont sans ambiguïté : l’IA n’est plus un projet technique, elle est devenue un sujet de leadership. Et si cette transformation a d’abord été observée dans les comités exécutifs des grandes entreprises, elle est désormais en train de toucher de plein fouet les directions juridiques et les cabinets d’avocats.

« L’IA n’est plus une question de technologie. C’est une question de responsabilité stratégique. »

De la promesse technologique à la décision de pouvoir

Les chiffres publiés début 2026 par le Boston Consulting Group sont révélateurs. En un an, les investissements mondiaux en intelligence artificielle ont doublé, atteignant en moyenne 1,7 % du chiffre d’affaires des organisations. Plus frappant encore : près de 94 % des dirigeants interrogés déclarent maintenir, voire augmenter, leurs investissements IA même lorsque le retour sur investissement immédiat n’est pas encore démontré.

Autrement dit, l’IA n’est plus pensée comme un projet rentable à court terme, mais comme une infrastructure stratégique incontournable.

Ce raisonnement s’applique désormais pleinement au droit.Car le droit est partout : dans les risques, dans la conformité, dans les décisions structurantes, dans la valeur produite pour les clients. Imaginer que l’IA puisse transformer l’entreprise sans transformer en profondeur sa fonction juridique relève aujourd’hui de la fiction.

Dans les directions juridiques, l’IA automatise la revue contractuelle, anticipe les risques contentieux, structure la conformité, assiste la prise de décision.Dans les cabinets d’avocats, elle redéfinit le leverage, accélère la production juridique, standardise certains livrables et ouvre la voie à de nouvelles offres « AI-enabled ».

La question n’est donc plus de savoir s’il faut investir, mais qui décide et qui pilote.

Quand la gouvernance IA monte d’un cran

L’un des enseignements les plus marquants du rapport du BCG tient au déplacement du centre de gravité décisionnel. En un an, la part des CEO se déclarant directement responsables de la stratégie IA de leur organisation est passée de minoritaire à dominante.

Plus de sept dirigeants sur dix affirment aujourd’hui piloter personnellement les arbitrages IA, et un sur deux estime que sa crédibilité – voire sa survie professionnelle – dépend directement du succès de cette stratégie.

Ce glissement est en train de se produire dans le monde juridique.

Dans les directions juridiques, l’IA ne peut plus être cantonnée à un rôle d’outil d’optimisation opérationnelle. Elle touche désormais à la gouvernance, à la responsabilité, à la hiérarchisation des risques, à la manière même dont le droit est pensé et délivré.

Dans les cabinets d’avocats, la bascule est encore plus visible. Ce sont les associés qui arbitrent les investissements, qui redéfinissent le modèle économique, qui décident si l’IA est un simple gadget marketing ou un levier structurel de transformation.

« On peut déléguer un outil. On ne peut pas déléguer une transformation. »

L’IA juridique devient ainsi, qu’on le veuille ou non, une affaire d’associés et de directeurs juridiques seniors.

L’IA ne change pas seulement les outils, elle change les rôles

Autre mutation majeure mise en évidence par les travaux BCG–MIT Sloan : le rôle de l’IA évolue rapidement. Elle n’est plus seulement un assistant, mais tend à devenir un véritable partenaire de travail, parfois même un mentor cognitif.

Dans plus de la moitié des organisations étudiées, l’IA modifie déjà les droits de décision, la circulation de l’information et la répartition des responsabilités. Le travail humain ne disparaît pas, il se déplace.

Dans le droit, ce déplacement est particulièrement visible.Le juriste le plus performant n’est plus celui qui « fait tout », mais celui qui orchestre intelligemment la collaboration entre humains et machines. La valeur ne réside plus dans la production brute, mais dans la capacité à poser les bonnes questions, à interpréter, à arbitrer, à créer du sens juridique là où la machine ne voit encore que des probabilités.

« L’avantage compétitif ne vient plus de ce que vous savez, mais de la manière dont vous travaillez avec ce que la machine sait. »

Une fracture silencieuse entre leaders juridiques

Comme dans les entreprises, tous les leaders juridiques n’avancent pas au même rythme. Certains observent. D’autres testent. Quelques-uns transforment.

Le BCG identifie trois profils face à l’IA : les attentistes, les pragmatiques et les pionniers. Cette typologie s’applique presque mot pour mot aux directions juridiques et aux cabinets d’avocats.

Les pionniers investissent davantage, forment massivement leurs équipes, redéfinissent leurs process et obtiennent plus rapidement des gains mesurables. Les autres avancent plus lentement, parfois trop lentement.

L’écart se creuse. Et il se creusera encore.

« L’IA ne crée pas l’inégalité. Elle la révèle et l’accélère. »

Une responsabilité nouvelle pour les associés et les DJ seniors

Ce basculement impose un changement profond de posture. Comme les CEO, les leaders juridiques doivent désormais assumer que l’IA n’est ni un sujet technique ni un sujet secondaire. Elle est un sujet de vision, de culture et de pouvoir.

Cela suppose de se former soi-même, pas seulement de former ses équipes.D’accepter que les critères de performance évoluent. De repenser les rôles, les parcours, la valeur produite. Et surtout, de prendre position.

Car refuser de décider, aujourd’hui, revient déjà à décider – mais en laissant d’autres le faire à sa place.

Conclusion – Le droit à l’épreuve du leadership

Le rapport du BCG parle des CEO.Mais il raconte, en creux, l’avenir du droit.

L’intelligence artificielle ne transformera pas la profession juridique parce qu’elle est puissante. Elle la transformera parce qu’elle oblige ses leaders à se repositionner.

Chez Magnum Legal Club, nous faisons un pari résolument optimiste : les directeurs juridiques et les associés ont une opportunité historique de reprendre la main, de redéfinir leur rôle et de réinventer la valeur juridique à l’ère de l’IA.

L’IA ne remplacera pas les leaders du droit. Mais elle rendra invisibles ceux qui refusent de le devenir pleinement.

Bibliographie

• Boston Consulting Group (2026). BCG AI Radar 2026 – As AI Investments Surge, CEOs Take the Lead. BCG X. ai-radar-2026-web-jan-2026-edit

• BCG & MIT Sloan Management Review (2025). The New Rules of AI-Driven Organizations.

• McKinsey Global Institute (2023). The Economic Potential of Generative AI.

• Susskind, R. (2023). Tomorrow’s Lawyers. Oxford University Press.

• Remus, D., & Levy, F. (2017). Can Robots Be Lawyers? Harvard Journal of Law & Technology.