Stratégie IA : repenser l'organisation au-delà de l'outil
- Fabrice Mauléon
- 14 sept. 2025
- 3 min de lecture
Dernière mise à jour : 30 sept. 2025
Les professionnels du droit utilisent de plus en plus l’IA générative, mais peinent à l’intégrer à leur stratégie. C’est ce que révèle l’enquête de Thomson Reuters 2025 menée auprès de 1700 professionnels dans 8 pays. Décryptage d’un virage à ne pas manquer.
Quand l’usage précède la stratégie
L’IA générative est déjà partout : intégrée à Office 365, présente dans les recherches Google, utilisée par plus de 40 % des professionnels du droit. Pourtant, cette adoption rapide cache une réalité plus nuancée : si l’usage progresse, la stratégie, elle, reste souvent floue. Et dans les cabinets d’avocats ou les directions juridiques, cette asymétrie entre expérimentation individuelle et intégration organisationnelle pourrait vite devenir un piège.
L’illusion de l’adoption réussie
Selon l’enquête de Thomson Reuters, plus de la moitié des professionnels interrogés pensent que l’IA générative sera au cœur de leur travail d’ici cinq ans. Pourtant, seuls 20 % déclarent que leur organisation mesure réellement le retour sur investissement (ROI) de ces outils. Autrement dit : on utilise l’IA, mais sans savoir pourquoi, ni avec quels résultats. Le risque ? Une adoption par défaut qui rate le coche de la transformation stratégique.
Usage, enthousiasme… et grand flou stratégique
L’entrain est réel : 55 % des professionnels se disent “enthousiastes” ou “pleins d’espoir” face à l’IA. Mais cette perception positive ne suffit pas car dans le même temps :
64 % n’ont reçu aucune formation à l’IA,
52 % disent ne disposer d’aucune politique encadrant son usage,
Et 71 % des clients de cabinets ne savent même pas si leurs avocats utilisent l’IA ou non.
On assiste donc à un paradoxe : l’outil est perçu comme stratégique, mais reste traité comme un gadget.
Comment s’y mettre ?
Former au-delà de l’outil : l’IA ne s’apprend pas seulement via des tutoriels. Elle suppose une acculturation, un travail sur les cas d’usage, les risques (hallucinations, biais), et les limites.
Intégrer l’IA dans la relation client : selon l’enquête, 57 % des clients aimeraient que leurs cabinets utilisent l’IA, mais peu d’entre eux en parlent dans leurs appels d’offres ou leurs directives. Le sujet est éludé, alors qu’il pourrait devenir un levier de différenciation.
Mesurer le ROI intelligemment : au-delà des gains de temps, il s’agit de mesurer l’impact de l’IA sur la satisfaction client, la valeur des livrables et l’efficience opérationnelle. Sans indicateur, aucune stratégie ne peut s’imposer durablement.
Retour d’expérience
Un cabinet américain souligne que ses clients commencent déjà à exiger des réductions de prix s’ils perçoivent que l’IA n’est pas utilisée. Autrement dit : l’avantage concurrentiel ne se joue plus sur l’adoption de l’IA, mais sur sa valeur perçue. Par ailleurs, un avocat britannique confie devoir réécrire des documents générés par des clients avec ChatGPT, pointant la nécessité d’un encadrement clair.
L’IA, miroir stratégique plus que gadget technologique
L’IA générative n’est pas un simple outil à ajouter dans la boîte à outils du juriste. Elle force à reposer des questions fondamentales : qu’est-ce qui fait la valeur d’un cabinet ? Où commence et où s’arrête le travail “humain” ? Dans cette zone grise, seuls les cabinets qui auront su structurer une vision stratégique, éthique et économique de l’IA tireront leur épingle du jeu.
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Références :
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